通信工程项目管理的几种经典模式分析

　　1 项目组或特别工作组项目管理模式

　　项目组或特别工作组是一个在项目主管(或称项目经理)领导下，执行特定任务的临时性工作小组。它将完成该项目所需要的相关技术的人员集中到一个小组中。如计算机软件开发组，产品开发团队(IPT)，课题攻关小组等等都是典型的项目组。项目主管(或项目经理)常常是项目的发起者，项目主管一般拥有该项目所具有的知识广度，掌握或了解该项目的关键技术、核心技术，有一定的管理技术的能力。项目主管负责起草项目的总体方案和分解项目目标，掌管项目经费，制定进度计划，规定项目的技术和质量目标，在项目实施所需的专业技术已外显(即涉及的专业领域确定了下来)时，挑选项目组成员。项目组成员除了应具有合作精神、自愿参加的愿望外，还应符合多种客观的即技术方面的标准:完成子任务所具备的知识结构、技术能力、估计熟练程度等。项目经理必须保证工作组的活动与项目总计划一致，同时还应保证所有成员有合适的设备、工作条件。负责清除所有妨碍小组顺利工作的保障。他还负责组织讨论、解释工作图表在项目研制工作中的作用、操作规程等。

　　2 产品导向型项目管理模式

　　产品导向型项目管理模式是以一定的产品为对象设置而成的组织结构。它的典型特征是产品导向。产品导向型项目管理模式具有以下的优点:服务于某一产品对象人员的工作领域比较稳定，产品分线管理，产品与产品之间冲突发生率比较低。一个职员、一个经理，维持了对整个项目的全部授权。经理不仅给职员分配工作，而且还要对其工作业绩进行审查。易于建立强有力的沟通。因为每一个成员只需向他的上级领导汇报即可。项目的参与者直接为项目经理工作。没有盈利能力的产品线易于识别，并被取消。拥有不被其他项目所分享的专业人才。职能经理能维持新产品的开发所需的合作人才。能提供非常快的反应行动。组织中的人员忠实于该项目，并表现出较好的士气。强调公司外部的客户关系。时间(进度)、成本和运行决策富有柔性。由于单位的规模减少，界面管理变得比较容易。界面管理在项目经理层。项目经理处理他的组织内部及其与其他项目之间的所有冲突。给高层管理提供了较多的自由时间来进行决策即卖行例外原则。

　　产品导向型项目管理模式也存在如下缺点:维持这种组织的成本是该组织的主要缺点。在多产品公司中，由于活动、设施、人员的重复和不能有效使用，维持该组织的成本较高。在人尽其责之后，他们仍与该项目连结一段较长的时间。因为一旦项目放弃某雇员，项目经理几乎就不能使该雇员再回到该项目中来了。在项目完成后，职能人员无家可归。许多组织将他们放到劳动力储备中心供下一个项目选择，特别是在项目快进入完成阶段时就离开项目，自觅有利于个人发展前途的职业。激励组织人员就成了一个问题。技术损失。由于没有强有力的进行技术交流的职能组，妨碍了改进公司承接新项目的能力，严重影响了公司的竞争前景。如技术的不连续性。对职能组织的专家控制，需要高层协调。项目之间缺乏技术互换和交流。如产品与产品共线生产时，在两项产品需要同时使用同一设备和设施时，经常发生冲突。需高层领导制定这些项目的优先顺序来解决这些冲突。